采访印象 杨明本科、硕士都是在北京大学无线电电子学系就读的，可在他的脸上没有一丝一毫的理工科出身的木讷。仔细琢磨，其实杨明是一个相当脸谱化的人物，这不是说他没有自己的鲜明个性，而是一看见他，在头脑里就会一下子迸发出一个词儿--professional(职业的)，儒雅、绅士味儿十足，对本行业情况了如指掌，逻辑性极强，言辞缜密，不急不躁，透露着那么一点点的温情和不可小视的威严。
就是这样一个杨明，在北大青鸟负责IT职业教育业务期间，用两年多的时间，把北大青鸟APTECH从一个不知名的品牌发展成为全国领导品牌，2002年CCID关于中国IT服务市场调查报告中指出：在中国IT培训领域中，北大青鸟以8.3%的市场占有率第一的成绩成为2002年中国IT培训市场年度成功企业。

正文

　　 我到这个企业的头半年，公司都没有开张，这对于以营利为目的的企业来说，是非常痛苦的一件事情。毕竟我们是企业，不是慈善结构。我们需要设计一种业务模式，要给学生、加盟伙伴、用人单位，以及我们自己带来一个多赢的局面。实践证明，把这套模式设计好，是一个成本很高的事情。
我来这个企业之前，我们对加盟伙伴是不收加盟费的，而我所设计的模式是特许加盟的形式，体系准入费由一开始的每四年24万，到32万，最后涨到40万，说服加盟伙伴交这个加盟费是一件非常困难的事情。
不讳言，公司原来的业务模式是一个亏损的业务模式，因为加盟是免费的，加盟者不承担任何责任，没有任何压力。当时我们有98家加盟者。98家，这说明大家认可，认为这项事业是一个方向。既然加盟是免费的，那么大家就先“加盟着”，搭上这班车再说，但没有人做事，都是观望态度，等着别人成功后再跟近，因为这种免费加盟没有任何风险成本，这样你等我，我等你，以至于98家加盟者一年才招收了1100个学生。这个模式，企业是很难赢利的。
对于投资者来说，他买的是一个投资品，而不是消费品。我们卖的不是一套教材，而是一整套体系——这个业务核心的商业技巧，为投资者节省了大量的有关品牌建设、课程开发、内部管理等的成本，这些节省下来的价值要远远超过24万、32万以至于40万。至于我们准入费的提高，是一种优化体系的重要手段，而提高了门槛，并没有减少我们的加盟者数量，反而增加了，现在北大青鸟APTECH公司加盟合作伙伴近100家，全国在读学员有30000多人。
　　现在回过头去看，我觉得头半年的那种理念传播的积累，是非常必要的，也为我们现在的成功奠定了非常坚实的基础，我们内部评价说，这就是厚积薄发。当时，我们就职业教育的观念和理念在社会上的推广，作了很多工作。比方说，"软件蓝领"就是我们提出来的。在大家的印象中，做软件开发的都是白领，但从软件业的从业人员的构成现状来看，它缺少基础层次的开发人员，针对中国的市场，我们起了这么一个特定的名词。于是我就从产业内部情况、软件发展的规律、合理的人员架构、软件工程的要求等多方面，到处去宣传我们为什么需要这么一群人，这类人的定位，以及他们给企业能带来什么价值，给产业发展能带来什么价值等等观念上的东西。而北大青鸟职业培训的定位到了我这里，就是——培养中国的“软件蓝领”。教育产品是一项标准化的产品，而越是标准化的东西，就越需要从无序到有序，从分散到集中，就越要求向品牌化方向发展。另外培训层次正在提高，从简单的office操作等基本知识到现在的需要专业技能的程序员培训，这种难度的提高，也在呼唤品牌化。
　　可以说，公司的技术开发、客户接触等大部分工作我都做过，当年的客户都是我一家家跑下来的。现在企业成长起来了，我的主要精力也相应的进行了转移，比如放在新产品的开发上，比如对企业的战略规划，这个企业明年应该成长成什么样子，北大青鸟IT职业培训这块品牌应该怎样维护，在职业教育领域我们应该怎样越来越突出这个品牌的鲜明特色等等。
　　去年北大青鸟培训业务的市场份额是2.1个亿，按照行业发展的前景和我们自身具备的能力，我可以有把握地说，这个数字在三年以后会达到7、8个亿，这是完全可以预见得到的。但实话实说，超出这个份额范围，目前我和我这个团队的经验和实力就可能做不了了。市场空间是足够大的，企业能不能占据这个空间，要看企业自身的素质。所以我们现在要做的是在我们继续成长的这2、3年中，抓紧练内功——团队的文化建设、品牌的维护、质量的保证和提升、人才的引进等等，而我个人也要不断地学习。如今不是说企业有没有市场机会的问题，而是说企业有没有能力抓住机会并把它做好的问题。

（文/本报记者 梁晓亮）