编者按：今年年会的主题已经隆重登场，“实施高标准，贯彻四推行，全面提升中心优良化运作水平”将成为2006年全国各授权培训中心标准化运作的方向。那么，“四推行”的意义和目的是什么，为什么要贯彻“四推行”，中心应该如何贯彻“四推行”呢？ 就以上问题，本刊特约记者近日对北大青鸟APTECH副总经理梁军进行了专访——

记者：我们注意到，与2004年的年会主题“标准化是中心实现优良化运作的唯一途径”相比，今年的主题同样还是标准化，请问，二者有没有联系？今年的标准化和去年相比，具体的优化体现在哪儿呢？

梁军：实际上，今年年会主题的制定考虑到了与往年年会主题在连贯性、延续性和承传性等诸多方面的问题。年会主题里面蕴藏着很大学问，体现了我们的管理思路。

　　最早的时候，年会提的是“质量年”，然后提出了“中心的优良化运作”，去年，我们提出了“标准化是中心实现优良化运作的唯一途径”。实际上，我们一直在强调质量，也就是中心优良化运作。我们认为，标准化是实现优良化的一个手段，优良化运作是我们想要取得的结果。

　　自从去年提出标准化以来，通过实施标准化，应该说在各个方面都取得了一定的成果。所以今年我们继续深化标准化。同时，今年我们又推出了新政策，这就是“四推行”。之所以出现了这样一个新名词，实际上是因为我们在执行标准化的过程当中找到了实施标准化的关键点。假如我们控制了这个关键点，那么，标准化的实施就能达到一个更好的结果，也就是说优良化的结果会更好。所以我们今年提出了“四推行”，即“推职数”、“推认证”、“推考核”、“推底薪”。只有实现了“四推行”，中心推行标准化才会取得持续性的效果。

记者：我们是否可以这样理解，“四推行”是保证中心能够在受控的状态下去实施标准化？

梁军：这么理解是正确的：第一，“四推行”是实施标准化的前提条件，能使标准化更容易实施。第二，“四推行”实施以后，效果容易固化，容易持续，也就是说，从标准化这个手段到优良化的结果之间，我们加入了“四推行”之后，速度会更快，结果会更好。

记者：我们了解了“四推行”的意义，但是各地中心的水平难免存在差异，经营情况也不一样。那么，公司是否考虑了这个差异？“四推行”是否有不同的标准？

梁军：我们是考虑了地区差异、中心差异的。在同一个档次之内，标准是统一的。并且，今年因为是我们首次实施“四推行”，实际上我们没把“四推行”的标准没有定得太高，而是按照一个底线来定的。

　　但是有的标准又是统一的，比如说中心的岗位职数，它不存在地区差异。不会因为是在北京，还在某个二级城市，岗位设置就会存在差异。它只是与我们中心的发展阶段相关联。唯一有差异的，就是底薪。至于底薪，我们考虑到中心的现状和对于运作此项业务的人员素质的要求，以及当地的生活水平，设定了两个类别，这也是与学费相关的。因为学费按照地区设置了两个类别，那么推底薪也据此设置了两个类别，两者是一一对应的。

记者：“四推行”的其中一点是“推认证”，如果要全面“推认证”，公司2006年的培训量会非常大。那么，公司将如何来组织实施培训？这是否会影响到中心的正常工作？

梁军：谈到这一点，我首先要强调一下2006年中心支持工作的方向，也就是说我们准备采取的策略。

　　2006年，我们对中心的支持，会以认证培训为主，以现场督导为辅。一方面帮助中心推职数，协助中心找到合适的人员配比到相应岗位。通过集中、规范地培训，把中心寻找到的合适的人员培养成为一个符合北大青鸟APTECH业务需要的员工。另一方面，总部将派出支持人员前往中心，主要责任是去监督中心标准化的实施，固化培训的效果，从而争取得到一个好的结果。

　　这一策略是我们总结2005年工作中的经验和教训，从实践中得到的思路。因为我们发现，去年很多通过培训的合格人员流失掉了，另外，总部派出的支持人员前往中心的时候，效果明显，但人一撤，中心业务又下滑了，工作流程和工作成绩无法得到固化。所以今年，我们采取这种培训和支持相结合的方式来为中心服务。从这个角度来说，2006年最主要的支持方式就是认证培训。

　　俗话说，“磨刀不误砍柴工”，我们花这么大力气开展培训，是非常必要的。总结去年的工作，我们认为时间成本和费用成本是值得投入的，这样做是适合公司业务发展需求的。

　　此外，我们在安排培训的时候，也考虑了中心的现状。我们不会在同一时间内让同一中心全体人员都来培训的，我们会合理安排，计划分配培训指标，尽量把中心人员错开培训。这样一来，既可以保证中心的正常运作，也能够实现我们培训的目的。同时，有些平时无法离开的某些关键岗位，我们也会充分利用“五一”、“十一”等长假来安排培训。我们完全可以保证，参加培训的收获一定会远远超出员工离开中心这段时间对工作带来的影响，培训后一定会对中心工作有更多帮助。

记者：刚才您提到了一个问题，以前参加过培训的人有不少流失了。今年公司将采取怎样的具体措施来解决这个问题呢？

梁军：这个问题提得很好，其实我们今年的“四推行”里，有“三推”都与这个有关。第一推底薪；第二是推考核；第三推职数。对于“推职数”，我们的解释是，第一是要岗位人员数量足够，第二是这些人都必须符合岗位需求。素质太低的满足不了岗位需求，素质太高的又呆不长，所以必须找到合适的人放在合适的岗位上。然后，在这个基础上，给这些人员具有竞争力的薪水，同时对他们的工作给予具有激励机制、合理化的考核。在这个前提下，确保中心的人员不流失。

　　比如说，去年我们发现中心许多管理岗位的薪水都非常低，那这种流失就很难控制了。相信，今年通过推底薪、推考核、推职数，这个问题可以得到有效缓解。

记者：您刚才提到了岗位定岗，推职数，我们也注意到了文件中提到了中心在启动期、发展期、成熟期，岗位职数是不相同的，那么具体的差别，或者说我们设计这个不同时期不同职数的思路是怎样的？

梁军：其实岗位的设计是积累了几年来中心运营的实际经验，同时也结合了业务发展的需要得出的结论。

　　比如，针对启动期中心，我们专门设置了人事兼行政岗位。因为在启动期，招聘是很重要的一项工作。以前，我们的中心对这一点往往没有给予足够的重视，招聘和行政等许多琐碎和繁杂的事务性工作，牵扯了中心管理者太多精力。在启动期，中心校长既兼了市场部经理，又兼了学术质量部经理，本身作为校长，又是一个新手，这样一来，就往往容易被一些琐碎的事情缠绕，甚至包括印一张名片、买一支铅笔等等。而像招聘这样关键的工作，却往往由于业务繁忙而有所忽略，这就势必影响招聘的成功率和有效性。所以我们就单独为启动期的中心设置了这一岗位。相信员工熟悉之后，这不是一个很难的岗位，而且我们已经把这个岗位的岗位事件写得非常详细，相信招聘来的人员可以胜任。同时，我们还在文件中补充了监控的办法，校长和投资人可以比较放心地把任务交给员工去完成。这样一来，就可以让员工多分担一些任务，从而保障校长在启动期可以把主要的精力投入到市场上，投入到人员的培养和指导方面。这是启动期在岗位设置上最主要的变化。

　　事实上，以前我们也曾经在中心设置了一个行政岗位，但并没有对这一岗位给予重视，有的中心是出纳兼任，有的则是技术支持兼任，没有这个岗位的中心，我们也没理会。发现了问题之后，我们随即进行了调整和变动。

　　发展期的中心，岗位设置和以前相比变化不太大。我们在所有的中心里增加了一个岗位——市场宣传专员。这个也是根据我们业务发展的特点而设的。以前这个岗位一直定义不明确，没有相关的人员设置或由市场经理来承担，但事实上与此相关的事情都需要专人来完成。

　　对于成熟期的中心，我们进行了一定的调整，专门增加了副校长一职，而且对于这一职位进行了非常清晰的定义。这个岗位专门主管教学和就业。因为到了成熟期，已经有了Y2的毕业生，而且这个时期学术队伍已经相当庞大，一个校长要管理如此多的老师和班主任，任务过重。现在有的中心已针对这一问题，设置了相应的主管职位，比如班主任主管、教员主管等。那么，我们现在的设置把这一职位更明确和合理化，副校长下面设立了部门经理，分管就业和教学质量。

　　综上所述，我们对岗位设置进行了一些调整，强调了以前忽略的事情。目的都是为了有利于中心稳定，协调工作，确保中心平稳运营。

记者：成熟期增设了副校长，其主要职责是分管就业和教学质量。那么是不是可以认为，我们比以往任何时候都更为重视质量了？

梁军：对。因为到了成熟期，我们主要靠质量取胜。无论招生，还是就业，都与教学质量密切相关。这是一个互相关联的系统。这也体现了我们的一个管理思路，到了成熟期，质量就是我们唯一可打的一张牌了。

记者：但是，这里似乎存在一个问题，就是说这个副校长必须既懂教学，又懂就业，这样的人选中心从哪里去招呢？

梁军：实际上，对于这个人选，我们是有规定的，副校长必须是一个合格的学术质量部经理。至于就业这一块的业务，因为他本身懂技术，而且一般都拥有IT从业背景，所以他知道如何与用人企业沟通。这个人选，一定是在中心有比较长期的实践经验的，并且也曾经担任一定的管理职务，那么，他应该做哪些事情，管理什么业务，我们的岗位规范已经定义得非常清楚。依据我们的岗位规范，结合他自身的特点，再加上他的下面还有就业经理和就业专员对他的工作给予支持，这个岗位的设置实际上是不存在问题的。

记者：对于“四推行”，我们刚才已经谈了“三推行”，最后就是“推考核”。事实上，去年我们已经做了一套考核方案，您觉得今年的考核方案和去年相比有什么差别，优势在哪？

梁军：今年的考核方案与去年的相比，还是有差异的。

去年，中心的考核是从无到有；最开始没有考核，后来有了考核，但却五花八门，没有统一。根据各中心投资人的想法，甚至是市场支持人员的想法，各中心的考核一个地方一个样。后来我们对考核方案进行了一次统一，这本身就是一种进步。从“无”到“有”，从“有”到“统一”，考核得到明显的提高。

　　应该说没有任何一种考核方案是十全十美的，考核方案应该是随着业务的发展而发展，不存在一种完美无暇，永恒的考核方案，考核方案应该是和管理思路相匹配的。

　　所以，去年的考核方案，我们不能全盘否定，事实上，去年的考核方案，完成了它应该完成的历史使命，这就是统一。由于使用一套统一的考核方案，就给我们带来一个发现问题的机会，然后根据这些问题进行调整。之前那些五花八门的方案显然是不利于我们发现问题的。

　　今年的考核方案在去年的考核方案上做了一些调整，理顺了一些思路。

　　比如说，今年我们把普通员工和管理者分开了。去年无论是普通员工，还是管理者，我们都是“一刀切”，采取年薪制，按照月度、季度、年度的模式来进行考核。实际上，在一线的员工薪水还没有达到一定水平的时候，用年薪制来考核，从员工的感受上来说，会认为月度收入过低，这一点不是很合理。今年对此进行了调整。对于管理者的考核和员工的考核采取的模式是不一样的，更有针对性。

　　另外，业务岗和普通员工的考核也是有差别的。对于业务岗，随着标准化的推进，我们更加细化了考核点。去年，我们刚开始推行标准化，为我们实施新的考核模式提供了良好的基础。所以今年我们可以把考核点分得更细，考核得更准。

最后一个比较大的动作就是我们给出了各岗位的底薪。去年中心许多岗位是没有底薪的，虽然有了考核方案，但有可能保证不了员工合理的收入，所以按照我们给出的员工规范，对员工给出了底薪标准。有一部分是不用考核就可以拿到的工资，有一块则是考核工资。只要这个员工是合格的，都适用于这套体系。只要他完成了日常规定应该做的事情，他就应该拿到规定的底薪。这是一个最基本的保证。然后，根据表现的优劣、能力的大小，再根据结果对其进行考核，相对来说，是比较合理的，针对性也强。

　　所以，我们今年的考核方案，虽说只有一套，但分了四类：管理者、特殊业务岗（咨询师、班主任、教员）、其他业务岗位、基础岗位。各个岗位，采取的思路是不同的，我们既要保证员工的基本收入，也要让收入与结果挂钩。

记者：那么，是不是可以说，通过这套考核方案，我们希望中心的人员能够更加稳定，能更有效地提高员工的积极性？

梁军：说得不错，还有一点就是，通过考核确保收入更能和结果挂钩。

　　其实“四推行”实际上是互相关联的。比如“推职数”，并不是说人数够了就叫职数，是指符合任职条件的人才叫职数。有了合格的人，才会给他一个符合标准的底薪，然后再对他进行合理的考核。这样的人员又通过培训、认证合格之后，就比较容易稳定。

　　这样的人员通过我们的培训认证，知道了标准化，到了中心，通过我们的现场督导，懂得灵活地实施标准化，这样就达到了我们想要的结果——有效推行标准化；如果我们保证有效推行标准化，那么就实现了我们想要的最终的结果——中心优良化运作。

　　中心优良化运作是我们要的最后结果，是所有这一切的核心。标准化是唯一的途径。那么就又重新回到了第一个问题，为什么两年都延续标准化的命题，也就是这个原因。未来几年，我们一直会沿着标准化的道路稳步前进。无论是在标准提升的环节，还是在实施的环节，我们都会找出更优化的方法。实施标准化这条路，我们会一直坚持下去。

记者：我们下发的文件里，关于标准化，实际是有一个进度的。那么这个进度是如何制定出来的呢？有哪些关键点和关键阶段需要注意？

梁军：其实我们提出这个进度，是根据中心的实际情况和业务发展特点来确定的。第一，春节前必须把底薪考核推下去，因为考核是一年一度的事，如果到了3月才推考核，显然是晚了。

第二，第一季度是推行员工职数。因为员工职数推行起来相对容易，另外，只有先确定了员工的职数，才能有管理者的职数。所以第二季度，我们才推管理者的职数。当然，以上工作可以一起来做，因为按照我们现在的要求，管理者都要从员工当中产生，我们不需要空降的管理者。

　　我们的整体思路，是上半年把“四推行”做好，因为这是标准化的前提。必须先有了职数、底薪和考核，才能有员工参加认证培训。因此，进度表是先有职数，之后才能有认证。我们必须保证在招生的高峰期到来之前，有足够的合格人员来充实中心，提高中心实力，以便更好地为中心创造效益。

　　所以说，“四推行”的时间一定要往前赶。迟了话就没有任何意义了。

记者：如果说，春节前，我们要把底薪和考核推出去，中心什么时候可以拿到文件？

梁军：我们标准化的文件，年会上就会下发。

　　而且我们在整个年会的内容安排上，对整个标准化，包括“四推行”，都进行了详细讲解。我们将分析2006版标准化的特点，对于所有岗位精彩的地方，都将在年会上对合作伙伴给予初步的培训。这样可以让我们的合作伙伴、广大参加会议的人员，对我们新版的标准化、“四推行”，以及明年的思路都有一个大致的了解。再加上之前我们已经给中心发过一个相关文件，中心对我们的思路已经有了一个基本的了解，这样双管齐下，有利于中心实施标准化。

　　目前，我们的业务人员都在与各中心确认明年的年度任务。在这个计划当中，本身就会包含这我们的这一思路。

记者：据了解，去年的标准化文件，实际上是发到中心以后，各中心自行学习、考试，是通过这样一种办法来学习标准化的。那么，今年我们是否沿用去年的做法？

梁军：其实，去年刚开始推行标准化的时候，很多中心一开始是存在抵触情绪的，到后来是到被动接受，再后来从实施看到效果，才开始认可。我认为通过一年的推行，绝大多数中心对我们这套标准化，在观念上已经认可了。而且，去年我们采取了强制性的推行办法，比如到中心进行考试，要求背诵，许多中心已经尝到了甜头。而且我们认为这确实是一项有效的办法。

　　我们相信今年中心拿到标准化文件以后，应该会积极主动去执行。当然，我们业务口的人员还是会中心进行支持和督促，去年有效的方法我们今年会予以保留。相信，今年在实施这个环节上一定会比去年有效。因为，第一，无论是我们，还是中心，都已经有经验了；第二，我们的标准已经提高了，可操作性更强了；第三，我们已经找到了更明确的关键点——“四推行”。另外，由于已经有了去年的实践经验，应该说比去年实施起来更容易、更顺利。

　　去年，我们的标准化文件是分两次下发的。先下发了其中一部分，然后进行培训，培训完了之后才把最细致的标准进行下发。而今年年会，我们会把全部文件一次性下发，中心拿回去之后，就可以大力推进了，在年前就可以开始标准化的学习，考试、运用。总部明年也会在适当的时候组织标准化的竞赛等活动，大力推进标准化。

记者：我相信一定会有很多中心，通过推行标准化拿到了好的结果，那么今年“四推行”应该比去年顺利。但是，全国各个中心情况不同，假如遇到阻力，公司将会采取什么措施保证“四推行”的顺利实施呢？

梁军：我们现在的想法已经相当明确，就是一定要让那些能够积极配合、采取有效手段贯彻“四推行”的中心首先实现优良化运作。也就是说让一部分中心先富起来。

　　由于我们的支持力量是有限的，对于“四推行”走到前面的中心，我们会优先集中力量帮助他们更好地实施“四推行”，让他们更早地见到结果。

　　对于那些不积极的中心，我们会把他们先放一放，因为假如中心自身不努力的话，我们的支持人员再怎么下功夫，也难以得到好的结果。好钢一定要用在刀刃上，我们推行标准化是有先有后的，无法同时在100多家中心全面铺开。

　　我们会优先扶持“四推行”实施到位、积极配合公司的中心，对于那些不到位的中心，我们在文件中也提到了，现场支持收费。所以，不是每个中心都有权享受我们对“四推行”的支持。尤其是那些运作了与我们存在竞争关系或潜在敌对关系项目的中心，即使缴费，我们也不一定会去支持。事倍功半的事情要往后排。收费不是目的，我们只是为了更好地督促中心进行“四推行”。我们一定是先做事半功倍的事情，首先支持那些一心一意单一运作我们项目的中心。我们要让这样的中心走在业务发展的前列。这是我们非常明确的想法和思路。

记者：您刚才提到了，未来几年，我们会把标准化一直进行到底。也就是说标准化文件会逐步升级，越来越“标准”，越来越优化。假如请您给2006版的标准化文件打分，那您会打多少？

梁军：我认为标准化的发展是没有止境的，不会停滞不前，因为我们的业务一直是不断提升的。

　　而且，我们标准化的特点，不是纯操作层面的。在我们的标准化文件里，给出了很多业务方法。如果是在纯操作层面，可能会找到最优办法。但假如要把整个业务运作好，则很难说，究竟到什么程度才是最好的。

　　所以，在未来标准化文件上，我们会把一些简单的操作落实到底，一些业务类的指导我们会越做越好。我们会对标准化文件一直进行深入细化，方向上不会做大的调整。06版的标准化与去年相比，无论是在标准化的实施内容、可操作性、细致程度、业务效果上，都有很大的提高。我相信，如果照此运作，再加上我们在实施过程中不断找到的优化办法，明年我们中心优良化运作的水平必将再跨上一个新台阶。